《零售圈》了解到，7月20日，沃尔玛社区店苏州首店在苏州工业园区新光天地正式竖起围挡，进入全面装修阶段。据悉，该门店原址为苏州本土连锁超市，随着围挡落地，苏州也将成为继深圳之后，沃尔玛第三代社区店落地华东的首个城市。

据了解，此次落地的第三代门店建筑面积在500平方米左右，精选约2000支SKU，完全围绕居民“一日五餐”的高频刚需搭建货品体系，其中自有品牌“沃集鲜”占比超过六成，覆盖生鲜果蔬、肉禽蛋奶、烘焙面点、预制菜肴、休闲零食及基础家具日用品等核心品类，砍掉低频大件和非标商品，主打高性价比的民生产品，除此之外，门店也可同步承担前置仓功能，线上线下商品同品同价，周边范围可实现30分钟配送到家，打通到店和到家场景。

事实上，这不是沃尔玛第一次试水社区店，早在2009年，沃尔玛就曾在深圳推出了首个社区小店品牌“惠选”，据了解，“惠选”的单点面积大约在200—300平方米，对标社区折扣店，首批门店就落地在蛇口、红荔、梅林三地，但由于当时定位模糊，商品没踩中社区需求，首批测试门店在2012年全部关停，此后数年内都未见再度启动。

一直到2018年，沃尔玛再度重启惠选品牌，并升级成为智能社区超市，单店面积扩大至1000平方米+，在原有小店的基础上，增设了扫码购、电子价签等数字化工具，还同步上线了生鲜便民服务。据媒体报道，彼时沃尔玛在深圳、广州、东莞等地先后陆续开出二十余家门店，一时火爆，但单店运营成本过高、生鲜损耗大、管理体系臃肿，致使智能社区超市在2021年前后全面收缩，铩羽而归。

2025年，沃尔玛再次试水社区店，1月在深圳龙华壹成中心落地第三代社区店模型，选址超过10万常住人口的高密度成熟社区，以“小、近、精”的近场消费切入高频消费场景，并以自有品牌“沃集鲜”作为引流关键，一开业就收获大量好评。首店跑通后，沃尔玛在深圳稳步拓店，同年4月进驻南山新德家园，6月布局龙华星潮泰未来城，9月开出宝安区首店宝安万达店，到2025年年底已实现多区域密集布局，截至2026年Q1季度，沃尔玛社区店在深圳已开出12家门店，官方正式确认模式完成市场验证，到6月中旬，本地门店进一步增至16家，扩张速度明显加快。

作为走出华南的第一站，按照规划，苏州首批沃尔玛社区店将开设10-15家，此次围挡的新光天地店正是苏州首店，开业后将正式拉开华东布局的序幕。除了华南、华东，北京市场也已经排进扩张日程，目前沃尔玛已在北京敲定天通苑、顺义等多个点位，同步推进新一代中型店与社区店落地，预计下半年会陆续开出新店，这也是沃尔玛在北京市场收缩多年后，首次重启超市业态的规模化扩张。

从深圳到苏州再到北京，可以看到，沃尔玛正在通过社区店这一新兴业态，重启区域规模化扩张。而第三代社区店模式的打通，不仅获得了中国团队的验证，也得到了沃尔玛全球层面的高度认可。2026年5月，刚刚履新的沃尔玛全球首席执行官方威翰（John Furner）开启出任CEO后的首次中国行，行程里专门安排了深圳社区店的实地走访，实地考察深圳社区店的店型运营和数字化落地应用。

据媒体报道，方威翰公开表示，深圳社区店的设计贴合中国消费者的购物习惯，聚焦刚需商品、高比例自有品牌的思路很有针对性，同时对门店运用AI技术提升运营效率、捕捉消费趋势的实践给予了肯定。《零售圈》看来，全球CEO亲自站台考察，相当于给中国区的社区店战略开了绿灯，沃尔玛或将在全球范围内参考中国社区店模型，加速小业态布局。

过去数年间，伴随着传统大卖场的集体“大缩水”，关闭低效门店，重整资源调配，加码新兴业态成为了传统商超转型的基本路径。以沃尔玛为例，截至2026年一季度，沃尔玛在中国的超市门店已缩减至278家，相较于巅峰时期的400家已下降了30.5%。

综合沃尔玛中国近年来的综合布局来看，社区店的跨区域推进不仅仅是迎合当下零售行业发展业态的变革所作出的改变，更是沃尔玛变革自身业态，实现自我调改自我迭变的发展必经之路。

但沃尔玛社区店想要加码布局，长期存活，面临挑战并不小。

从外部挑战来看，沃尔玛在华南区域不仅要面对盒马NB、超盒算NB、快乐猴等品牌的贴身肉搏，还有华润万家旗下万家家选，天虹超市旗下daily天虹心选等传统商超旗下折扣平价超市的市场竞争；华东区域则更为突出，奥乐齐在长三角地区门店数量已突破100家，且在去年4月就已经开进苏州，盒马NB门店在长三角区域数量超过400家，美团快乐猴，京东折扣超市等也在华东区域陆续布局；北京则还将面对本土龙头物美超市旗下的物美超值等平价超市竞争。

而从内部角度看，沃尔玛社区店目前仅有深圳16家门店作为样板，深圳地区能够快速跑通还要归结于沃尔玛在华南地区长期的市场运营和成熟的供应链系统，但华东、华北地区头部玩家已经有了门店密度和用户心智，新店开业的获客成本高，深圳样板的成功在华东、华北不一定能够复刻。尽管沃尔玛社区店可以依托山姆会员店和传统商超的供应链来快速下沉，但既定渠道能否适应社区店的灵活运营需求，还需要市场来检验。

在《零售圈》看来，沃尔玛早年惠选的两次折戟，折射出传统大卖场在试水小业态时的核心问题：定位问题。社区商业做的是“本地”生意，无论是本土化选品、区域化供应链都应该更贴合本地生活节奏，而非从大卖场里“搬货上架”，跨区域扩张也不能照搬单城模型，必须针对本地饮食偏好、消费能力、竞品格局来进行针对性调整。

当下，华东华北两地已经进入了社区商业的存量竞争周期，成熟点位不断释放，沃尔玛可以以低成本快速铺网，还可以依托山姆会员店、沃尔玛传统超市的供应链供货，实现供应链协同增长，同时沃尔玛社区店在吸取了前两次的经验教训之后，已然将目光放到了近场零售的增量空间，即时零售履约、“沃集鲜”自有品牌矩阵的不断丰富，线下门店体验打造、本土产品的加入，“到店+到家”的模式已经逐渐成为了消费者的“必选”之一。

《零售圈》认为，沃尔玛社区店的“第三次创业”就目前来看大有可为，如果能够实现跨区域模式跑通，将有望成为继山姆之后，沃尔玛布局中国市场的又一增长曲线，将为中国社区超市零售带来更加丰满的市场竞争的复合业态，也为行业带来传统商超转型的范式案例，因此，苏州市场以及北京市场的表现，将会是一个关键答案，《零售圈》将持续关注。